出席管理層

星盛商業：

執行董事、董事會主席 黃德林先生

執行董事、總裁 陶慕明先生

常務副總裁 沈嘉穎先生

執行董事、副總裁 牛林先生

執行董事、財務管理中心總經理 文藝女士

星河控股：

財務管理中心副總經理 歐群萍女士

2022年中期業績亮點

收入約2.60億元，同比增長約0.8%；

毛利約1.50億元，同比增長約2.6%；

毛利率約57.7%，同比上升1.0個百分點；

公司擁有人應占利潤約0.96億元，同比增長約15.7%；

現金及現金等價物約13.2億元，財務穩??；

總合約面積約420萬㎡，第三方占比超65%；

董事會建議派付股息每股普通股3.5港仙，派息率達32%。

問答環節

Q 提問一·花旗銀行

疫情以及經濟綜合的影響下，有哪些新的管理動作和經營措施以助力零售的增長以及運營效率的提升？目前如何展望下半年以及明年的零售消費以及租金情況？

陶慕明：

經過近三年的疫情，相信每個商管公司，包括整個消費行業，對疫情常態化的應對以消費模式的改變都有了深入認識?？傮w來看，中國的整體大消費并沒有變化，而且是持續增長的，只是消費形態發生了變化，這種變化是由疫情觸發，但我們認為也是早晚要到來的。

針對以上變化，我們加強精細化運營：

通過以點帶面的活動，重點對百萬/千萬店進行幫扶，同時加強線上和線下聯動，并與與銀聯等第三方機構合作，為各類會員活動賦能。

根據疫情防控要求，我們著重組織小規模多頻次的活動，比如：福田COCO Park聯合大疆組織會員私域推廣活動，通過精準營銷，提升銷售業績。

隨著疫情的防控和應對措施的不斷成熟，通過精細化運營，我們依然看好下半年及明年的整體消費市場。

Q 提問二·花旗銀行

能否具體分享一下會員體系？希望能從消費者和商家兩個方面和我們分享一下會員體系的提升作用。

牛林：

星盛在會員體系構建方面已經有10年的時間，目前會員體系已相對完善，根據消費者的消費金額和積分情況，主要分為三大類別：普卡、金卡、黑鉆卡。從整體數據來看，目前線上會員超300萬，線下會員超260萬。 

下一步對于會員體系的核心動作，最重要的就是打造會員的粘性：

以更大力度推動星河內部的資源共享，比如星河控股旗下有產業，有酒店、有高爾夫球場等業態，我們會持續打通業態之間的會員積分的兌換，來增強會員尊貴感以及會員卡的含金量。

進一步細分會員，通過提高信息化，打造私域化是下一步的重點。針對不同的會員群體進行更進一步的細分，從而提供更優質更精準的服務。

定制化服務，促進高端會員與商戶的整體聯動。出于二八定律的原則，商場的銷售大比例來自于最高端的黑鉆卡會員。我們會對黑鉆卡高端會員進行點對點地制定精細化服務方案。打通商場高端會員和品牌會員的資源互通，形成業態和高端會員的精準匹配，通過資源的有效聯動，從而達到商戶以及商場的共贏。

Q 提問三·興業證券

星河控股上半年的銷售情況？以及年內的融資情況、到期債務規模、凈負債率、現金短債比等？

歐群萍：

星河集團成立34年以來，一直追求長期穩健發展，不會片面追求規模和高速增長，始終堅持安全的邊界。

目前，星河債務結構清晰，沒有美元債，也沒有財富管理，沒有體系外負債，也沒有明股實債，我們的信用等級一直是在行業內的第一梯隊。在這段時間，同行爆雷，整個行業評級被下調的情況之下，星河控股在7月份獲得了主體跟蹤評級AAA，體現了評級機構對星河的認可，而穩健的財務狀況和良好的口碑，為我們贏得了銀行等眾多金融機構的信任。在2022年的上半年，我們成功發行了中票，自持物業的CMBS，地產供應鏈的ABS，是為數不多還能夠進行全品類融資的民營房地產商。因此，我們的融資性現金流是非常的充裕的。

從三道紅線來看，我們連續三年都為綠，而且遠離紅線。截至2021年底，剔除預收賬款的資產負債率降至58%，凈負債率降至57%，現金短債比約為2.5。截至2022年中期，三道紅線水平，較2021年底基本持平。

從銷售情況來看，今年上半年，行業市場非常地低迷，疊加疫情，可以說寒氣早就傳達到了整個房地產市場，而在這樣的市場環境下，星河也難以獨善其身，所以我們及時采取了有效的穩現金流措施。

第一，采取多種措施，加快地產銷售的流量，突出我們穩健的品牌和產品價值，而不是單純降價。因為目前消費者最擔心的實際上是保交樓的問題，而買星河的房子最不用擔心的就是交樓。所以我們星河的穩健其實是賦予了我們星河的品牌溢價的。

星河整體投資布局主要集中在大灣區和長三角，在這些深耕的區域，星河的銷售業績始終保持行業領先。例如：惠州惠陽、廣州南沙的銷售業績都排在當地第一或第二的位置；即使下沉到縣級市普寧，我們今年目標是17億，目前已回款12億，星河項目的銷售額已經占到整個普寧市場的70%；深圳寶安區的沙井榮御項目，開盤去化達八成，創下2022年深圳首個開盤最高去化率的記錄；惠州臻譽府項目，首開去化七成，創片區記錄；常州星河丹堤項目，新的一期開盤去化六成；南京鐘山星河盛世，開盤去化六成，均創了片區記錄。此外，惠州星河冠譽府將在9月10號開盤，目前來看儲客情況良好。我們在深圳的兩個人才房項目，龍華Costco和龍崗寶龍項目，計劃在今年底，最晚在明年初開盤，整體貨值約60億，回款也是非常有保障的。

第二，合理控制資金流出，包括：以銷定產，精準供貨，不占押現金。

第三，星河控股旗下其他業務板塊，整體經營情況良好，星河的業務板塊多元化，目前有地產、商業、物業、產業、資本5大業務板塊，擁有穩定的現金流來源。我們持有深圳核心區域的優質物業，全年租金收入是超30億，我們的星河資本是深創投的第二大股東，我們整體管理規模超150億，投資的多個項目也已成功上市，這個板塊也可以為整個控股帶來不錯的回報。

以上多項措施疊加，星河控股在今年1-7月份的經營性凈現金流，僅僅流出4億，在目前這樣的市場環境，特別是深圳受疫情影響，3月份停擺的情況下，是非常不容易的。

在目前的環境下，穩定的現金流為星河控股平穩地穿越周期，奠定了堅實的基礎。我相信，背靠經營穩健和高質量發展的星河控股，星盛商業未來增長的確定性是比較強的。

Q 提問四·興業證券

疫情是否造成低線城市的消費力下降，我們是否調整外拓的策略？是否還會選擇低線城市的核心地段的項目？

沈嘉穎：

2021年，星盛的核心班子進一步研究并明確了我們對外拓展策略，即：穩健發展，品質優先。據此，我們確定了8個第一梯隊城市和28個第二梯隊城市，作為我們外拓的重點區域。從現在來看，這個策略是具有前瞻性的，是充分的考慮到整個疫情以及房地產市場的變化。因此我們目前對外拓展的策略不變。

Q 提問五·興業證券

公司是否會考慮提高派息率？

黃德林：

從上市以來，公司承諾派息率不低于30%，回顧過去兩年，2020年全年派息率是40%，2021年是45%，均高于我們的承諾，體現了星盛商業愿意與股東們分享收益的態度和意愿。

在此，我向各位確認：雖然中期派息率是32%，但是，今年全年派息率不會低于45%。

未來，我們會秉持與廣大股東分享收益的理念，持續提升派息。

Q 提問六·中金公司

關于募集資金用途改變，看到用于整租項目物業翻新的預算變多了，想問公司目前外拓中遇到的業主是否對整租模式偏好上升？以及存量相比增量（空地）項目是否也變多了？咱們前期翻新投資預計回報周期多久？

沈嘉穎：

用于整租項目及物業翻新的預算提升，主要是公司基于外拓的市場情況，從策略上進行的主動選擇。對于整租項目的選擇，公司保持謹慎積極的態度，并有嚴格的項目甄選條件。

總體上看，公司在選擇項目時，主要從三個維度進行考量。第一，項目所在城市是公司戰略進入的城市；第二，項目有較高的利潤回報；第三，業主方的實力及資源，加強與國資平臺的合作?；谶@三個維度的考慮，我們會與業主方進行協商，進行合作模式的選擇。

關于整租項目的前期翻新投資，一般來說投入回報周期在5年-8年，且在項目測算上，我們的IRR至少要達到12%。

Q 提問七·平安證券

上半年全國多點疫情對公司已開業項目的收入利潤影響？因此導致的新項目開業進度推遲，初步估算對全年業績的拖累？總計損失額度？

文藝：

上半年疫情，對已開業項目影響約為1000萬，對新項目開業延遲帶來的影響約為1000萬。

對全年的影響，還需要根據下半年的具體情況來定，目前還無法明確。但是隨著疫情常態化，相信我們有足夠的應對措施來盡量降低對項目運營和利潤的影響。

Q 提問八·平安證券

受經濟、收入預期影響，現在居民整體消費意愿下滑，公司感受到有哪些消費意愿變化？如果調整戰略應對，消費領域又有哪些結構性機會？

陶慕明：

從行業角度來看，消費的變化實際上是常態，正如董事長也反復強調，我們做商業要有創新意識。因為商業是在不斷的變化，即使沒有疫情，也會遇到各種消費形式和市場層面的沖擊，對于實體商業，我們必須有創新的精神來應對各種消費者的變化，這是我們所謂的常態。

從目前來看，消費者對品質要求更高，消費的形式更多樣化，消費需求更加個性化。比如，新能源汽車備受年輕消費者的關注和追捧，那么我們商場一定會針對這種市場變化，進行調整。此外，在疫情常態化之后，我們也在經常接待國際品牌和國內優質品牌的回訪，這些品牌也在與運營方共同研究他們產品和消費群體的變化。

作為購物中心的經營者，我們會秉持“一店一策”，精準定位，積極創新，重點滿足周邊核心消費群體的消費需求，從而獲得持續性的增長。

Q 提問九·第一上海

委托管理毛利率提升，除了高毛利的前期服務收入占比提升之外，在管項目運營成本控制也是一個原因，可否展開講一下是如何進行成本控制？

文藝：

我們一直非常重視管理效率，包括我們的成本管理。

第一，人工成本。我們不斷地投入信息化的建設，提升效能，在信息化推進的過程中，不斷檢討崗位的人員編制和結構，并依此進行動態調整。

第二，能耗成本。我們持續推進節約能耗的措施，動態跟進，同時推出了相關的激勵體系，不斷地跟市場上的先進科技企業進行合作，以降低能耗成本。

第三，清潔、維修、維護等的采購成本。我們加大了持總采購的力度，來提高我們的議價能力，從而降低成本。

Q 提問十·第一上海

疫情影響下，店鋪汰換率是否有提升？

沈嘉穎：

對于購物中心來說，保持一定的品牌汰換率，是時刻保持新鮮，保持吸引力的必要措施。在疫情的影響下，我們的整體汰換率較疫情前有所上升，約在20%-30%之間，仍然保持在安全線以內。

同時，在疫情下，我們對各店鋪表現進行實時監測和深入分析，并借此機會進行招調升級，提高業態及品牌組合的安全性和盈利能力。